Governance · Projectregie
Projectsucces: wat heeft het werkelijk opgeleverd?
Een project kan op tijd klaar zijn, binnen budget blijven en precies de afgesproken scope opleveren. En toch kan de organisatie nauwelijks dichter bij het doel zijn gekomen waarvoor het project ooit begon.
Mohamed EzzarfaniLeestijd 2 minuten
Twee soorten succes
In de projectmanagementliteratuur wordt onderscheid gemaakt tussen projectmanagementsucces en projectsucces. Het eerste gaat over de korte termijn: de output is op tijd, binnen budget en volgens de kwaliteitseisen opgeleverd. Het tweede kijkt verder: de output wordt gebruikt en draagt bij aan waarde en impact voor de organisatie.
Tijd, budget en scope vertellen hoe het project is uitgevoerd. De vraag naar waarde gaat over wat de investering de organisatie uiteindelijk oplevert. Dat zijn niet dezelfde maatstaven voor succes.
Een ondergrens, geen garantie
Onderzoek onder 198 Amerikaanse projecten en 154 projecten van de Wereldbank laat een nuance zien (Zheng & Zwikael, 2025). Het halen van een minimumdrempel voor projectmanagement is nodig, maar op zichzelf niet voldoende voor langetermijnsucces.
Er is een ondergrens. Een project kan op lange termijn nog slagen ondanks enige vertraging of overschrijding. Bij grote kwaliteitsproblemen in wat wordt opgeleverd, wordt dat onwaarschijnlijk. Van tijd, kosten en kwaliteit ligt de drempel voor kwaliteit het hoogst.
Het moeilijke deel begint soms na de oplevering
Tussen een opgeleverd resultaat en het uiteindelijke effect zitten gebruik, verandering en eigenaarschap. Na de oplevering verschuift de aandacht van het project naar de organisatie. Juist dan moet het resultaat worden gebruikt en moet er iets veranderen: in werkwijzen, afspraken of gedrag.
Een fictief voorbeeld: een nieuw systeem is op tijd opgeleverd. Of de doorlooptijd daardoor korter wordt, hangt af van hoe mensen ermee gaan werken.
Wie is na de oplevering nog eigenaar van het effect?
Twee rollen, twee verantwoordelijkheden
De projectmanager is verantwoordelijk voor de output. De projecteigenaar is verantwoordelijk voor de businesscase en de beoogde waarde, ook na de oplevering (Zwikael & Meredith, 2018; Zwikael et al., 2019). De benaming verschilt per organisatie, bijvoorbeeld sponsor. Het onderscheid in verantwoordelijkheid telt, niet de functietitel.
Bij projecten die de bedrijfsvoering moeten verbeteren, blijkt de verantwoordelijke operationeel manager vaak een geschikte projecteigenaar (Zwikael et al., 2019).
Wat er anders moet
- Begin bij het effect: welk effect moet het project opleveren?
- Beleg het eigenaarschap: wie heeft het mandaat om dat effect te realiseren?
- Blijf meten na de oplevering: wanneer wordt beoordeeld of het werkt?
Onderzoek onder 333 projecten uit 47 landen en 32 sectoren rekent het ontwikkelen en bewaken van een kwalitatief goede businesscase tot de meest effectieve praktijken (Ul Musawir et al., 2017). In een studie met 200 geldige responses nam de kans op projectsucces significant toe wanneer projectmanagement en benefitsmanagement werden gecombineerd (Badewi, 2016).
Opleveren en realiseren zijn niet hetzelfde. De businesscase stopt niet bij de oplevering. Het beoogde effect moet daarna nog ontstaan, gevolgd en bestuurd worden.
De oplevering kan het einde van het project zijn. Niet van de investering.
- Badewi, A. (2016). The impact of project management (PM) and benefits management (BM) practices on project success: Towards developing a project benefits governance framework. International Journal of Project Management, 34(4), 761–778. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.05.005 (opent in nieuw tabblad)
- Ul Musawir, A., Serra, C. E. M., Zwikael, O., & Ali, I. (2017). Project governance, benefit management, and project success: Towards a framework for supporting organizational strategy implementation. International Journal of Project Management, 35(8), 1658–1672. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.07.007 (opent in nieuw tabblad)
- Zheng, Z., & Zwikael, O. (2025). From outputs to outcomes: Meeting a threshold of short-term project management success as a necessary condition for achieving long-term impact. International Journal of Project Management, 43(8), Article 102789. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2025.102789 (opent in nieuw tabblad)
- Zwikael, O., & Meredith, J. R. (2018). Who’s who in the project zoo? The ten core project roles. International Journal of Operations & Production Management, 38(2), 474–492. https://doi.org/10.1108/IJOPM-05-2017-0274 (opent in nieuw tabblad)
- Zwikael, O., Meredith, J. R., & Smyrk, J. (2019). The responsibilities of the project owner in benefits realization. International Journal of Operations & Production Management, 39(4), 503–524. https://doi.org/10.1108/IJOPM-02-2018-0086 (opent in nieuw tabblad)
Het voorbeeld en de drie aanbevelingen zijn een eigen synthese op basis van de genoemde literatuur.
Contact
Speelt dit vraagstuk in uw organisatie?
Plan een inhoudelijk kennismakingsgesprek over eigenaarschap en sturing na de oplevering.
Plan een kennismaking